Christian Schwager ist der Vorsitzende der Agrarvereinigung MiFeMa eG Plauerhagen. © Sabine Rübensaat

Sprung ins kalte Wasser in Plauerhagen

Interview von Gerd Rinas

Herr Schwager, die Felder um Plauerhagen sind geräumt, die Wiederbestellung ist in vollem Gange. Wie ist die Ernte gelaufen und wie sind die Erträge ausgefallen?

Mit dem Drusch begonnen haben wir am 4. Juli, eine Woche früher als im vorigen Jahr. Fertig geworden sind wir aber erst am 23. August, eine Woche später als 2013. Unsere Erwartung, dass wir den Mähdrusch im Juli abschließen könnten, traf nicht ein.

Hektarerträge von 66 dt bei Winterweizen, 58 dt Wintergerste und 39 dt Winterraps sind für unsere Verhältnisse auf 30er Boden sehr gut, 65 dt Sommergerste und 74 dt Winterroggen für Plauerhagen sogar Spitze. Aber die Erträge sind ja nur eine Seite der Medaille: Unterm Strich zählen die Erlöse. Und die werden wegen der schlechteren Preise geringer ausfallen als 2013. 

Sie sind seit April vorigen Jahres Vorstandsvorsitzender in der Agrarvereinigung MiFeMa eG Plauerhagen. Wie kamen Sie zu dieser Aufgabe?

Ich bin ein paar Kilometer weiter in Lalchow aufgewachsen. Mein Vater führt im benachbarten Barkow einen Ackerbaubetrieb mit 400 ha LN und 25 Mutterkühen. Ich wollte immer Landwirt werden. Nach Gymnasium und Wehrdienst begann ich 2005 an der Uni in Rostock ein Agrarökologiestudium. 2009, ein Jahr vor dem Masterabschluss, erfuhr ich über den Buschfunk, dass die Genossenschaft in Plauerhagen einen Nachfolger für den Vorstandsvorsitz sucht. Ich meldete mich beim Vorsitzenden Dr. Reinhardt zum Vorstellungsgespräch an.  

Sie haben offenbar Eindruck gemacht.

Es folgten weitere Gespräche. Ich war sehr interessiert. Der Betrieb hat in der Region einen hervorragenden Ruf. Nicht nur wegen seiner Erträge und Leistungen in der Milchproduktion und in der Rinderzucht. Auch wegen der guten Arbeitsbedingungen, des Betriebsklimas und des hohen Ausbildungsniveaus. Für die Nachfolge an der Unternehmensspitze wollte der Vorstand die Weichen langfristig stellen. Anfang 2010 unterschrieb ich einen Vorvertrag. Darin war festgelegt, dass ich im Juli 2011 in Plauerhagen anfangen und nach anderthalb Jahren Einarbeitungszeit den Bereich Pflanzenproduktion als Leiter übernehmen sollte. Im Frühjahr 2015, wenn Dr. Reinhardt in den Ruhestand wechseln würde, sollte ich an seine Stelle treten.     

Ihr Studium endete aber schon 2010, ein Jahr vor der geplanten Anstellung.

Richtig. Für diese Zeit suchte ich einen Job, in dem ich mich auf meine neue Aufgabe vorbereiten konnte. Das erwies sich als schwierig. Ich fragte in sieben Betrieben an, erhielt aber nur Absagen. Mal hieß es, in der arbeitsarmen Zeit bräuchte man niemanden zusätzlich. Mal hatte ich den Eindruck, dass man sich von einem befristet Beschäftigten nicht in die Karten gucken lassen wollte. Schließlich nahm mich mein Bruder Siegfried. Er ist Vorstandsvorsitzender der Agrargenossenschaft in Karbow. Ich durchlief dort alle Bereiche, Ackerbau und Milchproduktion, bekam Einblick in die Geschäftsführertätigkeit, einschließlich Personalführung. Das Jahr war für mich ein Glücksfall.  

Wie war der Start in Plauerhagen?

Mein Mentor war Friedrich Seehaus. Er leitete seit vielen Jahren die Pflanzenproduktion und nahm mich mit offenen Armen auf. Bei ihm lernte ich zum Beispiel den Wert einer genauen und aktuellen Dokumentation zu schätzen. Seehaus war ein Agronom alter Schule. Mit Computer und Smartphone hatte er nichts am Hut. Alles wurde handschriftlich festgehalten. Wenn jemand wissen wollte, was fünf Jahre zuvor auf dem Schlag X ausgebracht worden war, zog er mit einem Griff den Aktenordner, wo alles drinstand. Ob zeitgemäß oder nicht, es war perfekt. Ich strengte mich an und auch Seehaus tat alles, damit wir einen guten Übergang hinbekamen. Von Studienkollegen hörte ich, dass das keineswegs überall so ist. Wenn das Verhältnis von scheidenden Kollegen zu ihren Nachfolgern aber angespannt ist, bleibt das nicht ohne Folgen auf das Arbeitsklima.    

Wie haben die Mitarbeiter in der Pflanzenproduktion auf ihren neuen Chef reagiert?

Der Wechsel im Januar 2013 verlief reibungslos. Ich arbeitete zu dem Zeitpunkt ja schon anderthalb Jahre mit den Kollegen zusammen. Mit einigen war ich vorher bekannt. Man traute mir die Leitung zu. 

Ihre Zeit als Bereichsleiter Pflanzenproduktion endete aber viel früher als vorgesehen. Was war geschehen?

Ein Schicksalsschlag warf unsere Planungen über den Haufen. Im März 2013 erlag Dr. Reinhardt einem Herzinfarkt. Die Nachricht kam völlig überraschend, es gab keinerlei Anzeichen. Reinhardt war seit 1984 Vorsitzender in der LPG Tierproduktion Plauerhagen. Er hatte maßgeblichen Anteil an der Umwandlung der LPG in die Agrarvereinigung MiFeMa eG und der erfolgreichen Entwicklung des Betriebes. Der Vorstand stand vor der Frage, wie es weitergehen sollte. So unbegreiflich das Geschehene auch war, der Betrieb musste ja handlungsfähig bleiben. Die beiden Vorstandsmitglieder Ingeborg Eckmann und Daniel Tommack zogen mich zur Beratung hinzu. Sollte Frau Eckmann als Prokuristin übergangsweise oder ich vorzeitig den Vorsitz übernehmen? Ich erklärte mich dazu bereit. Der Vorstand schlug dem Aufsichtsrat und der wiederum der Generalversammlung mich als neuen Vorsitzenden vor. Im April 2013 wählten mich die Mitglieder der Genossenschaft ohne Gegenstimme.

Mit 27 Jahren die Führung eines Betriebes mit 30 Mitarbeitern, 2 000 Hektar unterm Pflug und 500 Milchkühen  zu übernehmen, ist gewiss keine leichte Entscheidung. Was ging Ihnen durch den Kopf?

Ich sagte mir, dass ich mich ja nun fast acht Jahre auf diese Tätigkeit vorbereitet hatte. Und dass Ausnahmesituationen außergewöhnliche Entscheidungen erforderten. Außerdem hatte es vielleicht auch sein Gutes, sich weniger geprägt und unvoreingenommen der Aufgabe zu stellen. Ingeborg Eckmann und Daniel Tommack, unser Leiter Tierproduktion, hatten mir ihre volle Unterstützung zugesagt, ebenso der Genossenschaftsverband eV in Schwerin. Alle haben Wort gehalten. Dennoch beschlich mich in der ersten Zeit ein flaues Gefühl in der Magengegend. Unter den Umständen, ohne Einarbeitung, war der Wechsel auf den Platz des Vorsitzenden ein Sprung ins kalte Wasser. Ich konzentrierte mich auf das Tagesgeschäft und versuchte nicht ständig an die großen Fußstapfen von Dr. Reinhardt zu denken. 

Was stand im Tagesgeschäft an?

Neben den saisonbedingten Arbeiten vor allem die Planungen für den neuen Abkalbestall und für die Biogasanlage. Wie die meisten Milchproduzenten haben auch wir überlegt, wie wir uns auf den Wegfall der Quote 2015 vorbereiten können. Dazu haben wir unsere Produktionsbedingungen unter die Lupe genommen. Vorrang hatte ein neuer Abkalbestall. Erstens, weil der alte ziemlich verschlissen war und zweitens, weil wir damit Kapazitäten für 150 zusätzliche Kuhplätze schaffen würden. Die Biogasanlage mit 170 kW elektrische Leistung ist ausschließlich auf die Verwertung von Gülle ausgelegt. Die anfallende Wärme soll im Melkprozeß und zur weiteren Warmwasserbereitung genutzt werden. 

Wie weit sind die Projekte gediehen?

Die Biogasanlage ging im Juni in Betrieb, läuft allerdings noch nicht störungsfrei. Den Abkalbestall wollen wir Ende September einweihen.

Das klingt ja nach Erfolg auf der ganzen Linie. Mussten Sie denn auch schon Niederlagen einstecken?

In Erinnerung wird mir der 1. Juni 2014 bleiben. Gegen 22 Uhr ging unser Bergeraum voller Stroh in Flammen auf und brannte bis auf die Grundmauern nieder. Ich konnte die ersten Minuten am Brandort keinen klaren Gedanken fassen. Wie konnte das geschehen? Wie sich später herausstellte, war es Brandstiftung. Der oder die Täter wurden nicht gefasst. Andererseits erlebten wir eine große Hilfsbereitschaft. Die Kameraden der Feuerwehren zogen alle Register, um ein Übergreifen des Brandes auf andere Gebäude zu verhindern. Dorfbewohner brachten Kälber in Sicherheit und trugen die Iglus aus der Gefahrenzone. Aus dem Konsum wurden Getränke gebracht. Tags darauf boten Berufskollegen uns ungefragt Stroh an. Es war ein gutes Gefühl.    

Ich habe bei meinen Recherchen in Agrargenossenschaften gelegentlich den Eindruck, dass die Leistungsfähigkeit der Unternehmen entscheidend von der Leiterpersönlichkeit abhängt. Wie sehen Sie das?

Das ist in der Genossenschaft genauso wie in den anderen Unternehmensformen. Die Frage ist, was man unter einer starken Leiterpersönlichkeit versteht. Wenn Sie damit einen autoritären Führungsstil verbinden, dann bin ich anderer Meinung. Immer nur anzuweisen und den Mitarbeitern alles vorzusetzen, stumpft auf Dauer ab. Ich versuche, sie in meine Entscheidungen einzubeziehen. Nach meiner Erfahrung wirkt sich das positiv auf das Betriebsklima aus, es stärkt Eigenverantwortung und Motivation. 

Könnte man Ihnen das nicht als Entscheidungsschwäche auslegen?

Mein Eindruck nach anderthalb Jahren als Vorsitzender ist, dass so ein kooperativer Führungsstil geschätzt wird. Die Rechtsform der Genossenschaft bietet dazu die Chance und fordert ein kreatives Miteinander geradezu heraus. Es wäre unklug, die Erfahrungen der Mitarbeiter, die teilweise schon mehr als 20 Jahre dabei sind, nicht für den Unternehmenserfolg zu nutzen. Bei uns wird keine Landmaschine gekauft, ohne vorher denjenigen zu befragen, der später damit arbeiten soll. Auch bei den Entscheidungen im Tagesgeschäft, zum Beispiel bei den Feldarbeiten oder der Fütterung, wird die Meinung der Mitarbeiter gehört. Das trägt sehr wohl dazu bei, ihre Identifikation mit dem Unternehmen zu stärken. Von unseren 30 Beschäftigten sind 26 Mitglied der Genossenschaft und damit Miteigentümer.

Wie spüren die Mitglieder denn, dass sie Eigentümer sind?

Es gibt verschiedene Möglichkeiten. In unserer Genossenschaft haben wir einen Beteiligungsfonds eingerichtet. Er wird jährlich, abhängig vom Betriebsergebnis, erworbenen Genossenschaftsanteilen und Arbeitsleistung gespeist. Ausgeschüttet wird der Fonds bei Kündigung der Genossenschaftsanteile beziehungsweise Renteneintritt. 

Wurden schon Anteile ausgezahlt?

Ja, pro ausscheidendes Mitglied zwischen 30 000 und 70 000 Euro. Ich hatte den Eindruck, dass dies sehr wohl stimulierend wirkt.

Trotzdem werden gegen Genossenschaften in der Landwirtschaft immer wieder Vorbehalte laut. Sie seien nicht flexibel genug und weniger effizient als andere Unternehmensformen. Zudem häuften sich Fälle, wo Genossenschaftsmitglieder ihre Anteile an Investoren verkaufen, bemängeln Kritiker.

Solche Entwicklungen sind nicht auszuschließen. Der Strukturwandel macht um die Agrargenossenschaften keinen Bogen. Auch hier trennt sich die Spreu vom Weizen. Wie die Betriebe anderer Rechtsformen können sich die Genossenschaften nur behaupten, wenn sie unternehmerisch erfolgreich sind. Anderenfalls steht ihr Zweck, die Förderung ihrer Mitglieder, und damit ihre Existenzberechtigung in Frage.

Abgesehen von der Führungsebene, wie sieht es in ihrer Genossenschaft mit dem Nachwuchs an Fachkräften aus?

Die Gewinnung wird schwieriger. Die Zahl der Bewerbungen nimmt ab, auch das Niveau der Schulabschlüsse sinkt. Noch sind bei uns alle Stellen besetzt, aber mehrere Mitarbeiter werden demnächst in den Ruhestand wechseln. Für die Ausbildung zum Landwirt haben sich bisher ­Bewerber gefunden, bei den Tierwirten sieht es nicht so gut aus. Immer weniger Interessenten sind bereit, zum ­Beispiel in der Milchproduktion in geteilten Schichten und auch an den Wochenenden zu arbeiten. Mit Geld allein lässt sich schon ­lange nicht mehr alles regeln. Das Betriebsklima, die Arbeitszeit, die Ausstattung des Arbeitsplatzes spielen eine viel größere Rolle als in früheren Jahren. Umso mehr freue ich mich, dass zum neuen Ausbildungsjahr zwei  junge Leute in Plauerhagen ihre Lehre als Tierwirt begonnen haben. Wenn sie sich gut entwickeln, haben sie bei uns alle Chancen. Ein angehender Landwirt startet ins dritte Lehrjahr.

Stichwort Führungskräftenachwuchs: Hat sich Ihr Vater für seinen 400-ha-Betrieb schon einen Hofnachfolger ausgeguckt? 

Das ist eine interessante Frage. Offen gestanden, so konkret haben wir darüber noch nicht gesprochen. Mit 56 sind meine Eltern in den besten Jahren, die Entscheidung hat noch Zeit. Vieles ist denkbar, man könnte zum Beispiel einen Verwalter einsetzen oder den Betrieb verpachten.

Sie würde der Hof nicht reizen?

Ich sitze hier in Plauerhagen im Sattel, die Leute vertrauen mir, die Arbeit macht mir Spaß.

Also wird es auf Ihren Bruder zulaufen …

So wie ich das bisher mitgekriegt habe, wird es mit dem wohl auch nichts. Der Siegfried fühlt sich als Vorsitzender in der Karbower Genossenschaft ebenfalls am richtigen Platz.

Betriebsspiegel

Mitglieder: 26
Beschäftigte: 30
Auszubildende: 3

Bodenwertzahl: 30
LN: 2 086 ha, davon
Ackerland: 1 915 ha
Dauergrünland:  171 ha
Anbau 2013:
Winterweizen: 368 ha
Wintergerste: 412 ha
Sommergerste: 102 ha
Winterroggen: 263 ha
Silomais: 146 ha
Feuchtmais: 35 ha
Winterraps: 416 ha
Wiesen: 78 ha
Mähweide: 58 ha
Grünland extensiv: 35 ha
Feldgras: 113 ha
Stilllegung: 58 ha
Blühflächen: 2 ha

500 Milchkühe mit eigener Nachzucht
Milchquote: 4,615 Mio. kg
Milchleistung: 10 950 kg/Kuh FCM (2014)

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