Nachfolger, bitte übernehmen!

14.11.2013

DKB-Landwirtschaftspreis

Eines wurde bei der Einarbeitung in das Thema gleich zu Anfang deutlich: Die Sicherung eines reibungslosen Generationswechsels ist keineswegs nur ein Problem der Gruppenbetriebe. Auch in Familienwirtschaften gibt es Situationen, in denen Not am Mann ist. Doch bis es dazu kommt, vergeht in der Regel viel Zeit. Da hat man sich jahrelang nicht darum geschert, dass die Kinder keine Landwirte werden wollen, das Durchschnittsalter im Betrieb weit über 50 lag, dass der Vorstand straff auf die 60 zuging oder Stellvertreterregelungen nicht mehr umzusetzen waren. Spitzt sich eine Nachfolgesituation zu, ist dies also nichts weiter als ein Resultat der Missachtung von Warnsignalen.Strategie klären Voraussetzung, um die Suche nach geeigneten Kandidaten zu beginnen, ist die Klärung der strategischen Entwicklungsziele im betreffenden Bereich. Diese haben Einfluss auf das Profil des zu suchenden Nachfolgers. Im Falle eines Betriebsleiterwechsels sollte überdies strategische Klarheit auch mit Aufsichtsrat, Gesellschaftern und der Hausbank bestehen. Die Seiten sollten sich verständigen, ob nur Gewinnerwirtschaftung Ziel des Unternehmens ist oder ob Nebenziele wie Beschäftigungssicherung, ländliche Versorgung oder Erhalt der Wertschöpfung für die Gemeinde auch eine Rolle spielen. Geht es um die Unternehmensführung, so sind auch klare Vorstellungen zur künftigen Kapitalstruktur erforderlich. „Wir haben hier ganz bewusst keine Fremden reingelassen, und wir sind gut gefahren damit“, sagt zum Beispiel Rainer Tschirner aus Groß Grenz (siehe S. 46) und deutet damit eine entscheidende Frage an.

Woher kommen nun Bewerber? Die klassische Stellenanzeige, die Jobbörse wie auch die Anfrage bei Personalagenturen sind immer noch wirksame Mittel in der Not, aber es gibt nachhaltigere Arbeitsweisen. Diese beginnen bei der Lehrausbildung. Erfolgreiche Betriebe schaffen sich so einen geprüften Fachkräftepool, aus dem sie schöpfen können. Weiter geht der steinige Weg der nachhaltigen Personalplanung über die zeitliche und finanzielle Förderung von Meisterlehrgängen, Maschinenkursen und Studien vielversprechender Anwärter bis hin zur Zusammenarbeit mit Hochschulen und Instituten. Wie das geht, zeigen uns Betriebe wie die Agrargesellschaft Prießnitz (siehe S. 45), die seit Jahren mit der Universität Halle kooperiert und hier nicht nur Fachwissen für die investierte Zeit zurückerhält, sondern auch schon drei frühere Praktikanten für Leitungsposi­tionen einstellen konnte. Ähnlich gute Erfahrungen hat die GGAB Groß Grenz mit ihrer Kooperation zur Universität Rostock gemacht.

Entscheidend dafür, ob sich gute Bewerber finden, ist dar­über hinaus die Außendarstellung des Unternehmens. „Einen guten Draht zur Zeitung hatten wir schon immer“, sagt Rainer Potte von der Agrargenossenschaft Kamsdorf, über die just am Tage meines Besuches ein Beitrag in der „Ostthüringer“ stand. Die Prießnitzer haben für ihre Öffentlichkeitsarbeit sogar eine professionelle Agentur beauftragt, die ein Firmendesign erarbeitet hat und das Team im Bereich Internet unterstützt.

Allerdings nützt die beste Öffentlichkeitsarbeit nichts, wenn nicht auch etwas vorzuweisen ist: So punktet Prießnitz zum Beispiel mit unglaublichen Spitzenleistungen in der Schweineproduktion (> 32 Ferkel pro Sau und Jahr bei 630 Sauen), Groß Grenz schafft Ähnliches in der Milchproduktion (11 830 kg pro Kuh und Jahr bei 450 Kühen). Und wer könnte ein besserer Botschafter seines Betriebes sein als der Kamsdorfer Traktorist, der im Zufallsgespräch am Feldrand seine Achtung gegenüber dem Vorstand zum Ausdruck brachte und wertschätzt, dass er in den zwanzig Jahren seiner Arbeit nicht ein einziges Mal Lohnverzögerung hatte? 

Überhaupt, die Finanzen. Ohne eine angemessene Ausstattung der zu besetzenden Stelle geht nichts. Sachleistungen ergänzen (nicht: ersetzen!) das Gehalt. Gerade bei untergeordneten Hierarchieebenen ist das entscheidend. Wo am Monatsende nicht mal eine vierstellige Zahl auf dem Konto steht, wird man sich auf Bewerberandrang nicht einstellen müssen. Und, ältere Aufsichtsräte, nicht vergessen: Junge Menschen haben (zumindest hin und wieder heutzutage) Kinder, die Betreuung brauchen. Wer fitte Fachleute als Nachwuchsleiter sucht, kann nicht auf eine „Kinderverwahranstalt“ mit ein paar ABM-Kräften verweisen.

 

Prüfen, prüfen, prüfen

Ist dann ein Bewerber in Sicht, so sollten Leitung und ggf. Aufsichtsrat schauen, ob das Be­streben „des Neuen“ von innen kommt oder nur einem kurzfristigen Karrieredrang geschuldet ist. Ebenfalls zu prüfen ist die reale Fachqualifikation in Abhängigkeit vom Stellenprofil. Wer aufbauen soll, muss mehr können als einer, der nur halten muss. Jedenfalls zu vermeiden sind fachliche Pleiten des Nachwuchses zu Beginn − soetwas ruiniert den Ruf auf Jahre.

Eine spannende Frage ist immer noch die Ost-West-Thematik. Auf der Produktionsebene sollte es hier 20 Jahre nach der Wende kein Problem mehr geben. Allenfalls fehlen hier Erfahrungen − so viele 1930er-Milchviehanlagen gibt es halt in Westdeutschland nicht.

Auf der Leitungsebene eines Großbetriebs mit Streueigentum hingegen könnte „Ost-West“ eher ein Thema sein. Hier ist es wichtig, dass der Leiter sich in der Erlebenswelt seiner Gesellschafter und Mitarbeiter auskennt. Gute Erfahrungen mit einem „West-Kader“ hat zum Beispiel Hans-Uwe Schrimpf aus Prießnitz gemacht − sein Nachfolger Andreas Baum stammt aus Niedersachsen. „Das spielt bei uns absolut keine Rolle mehr“, berichtet Schrimpf. „Es gibt doch überall gute und weniger gute Leute, in Brandenburg und Thüringen wie Hessen oder Bayern. Andreas ist seit 2006 hier bei uns zu Hause. Er kam gleich nach dem Studium, hat von Anfang an mit angepackt. Und er ist fachlich fit, beherrscht die Computerstrecke, GPS, Precision Farming. Sowas zählt.“

Ein weiteres Aufregerthema ist die akademische Ausbildung. Sollte der Nachfolger ein Doktor sein? Bedingung ist das sicher in den seltensten Fällen. Allerdings ist die Dissertation ein Ausweis selbstständigen Arbeitens. Das kann bedeutsam sein. Wer dann einen Promovierten einstellt, sollte ihn auch auslasten: Als Arbeitgeber konkurriert man hier schnell mit Spitzenberatern, Chemiefirmen oder der Europäischen Kommission.

 

Mitarbeiterkinder?

Ob ein echter Mehrfamilienbetrieb funktioniert oder nicht, ist eine Frage der Unternehmensphilosophie. Nicht zu verwechseln ist Familienbande natürlich mit Vetternwirtschaft. Gelten aber für die Töchter und Söhne dieselben Regeln wie für externe Bewerber, dann erntet man Akzeptanz und gewinnt in der Region gut verwurzelten Nachwuchs. Rainer Tschirner von der GGAB Groß Grenz beispielsweise hat das genau so durchgezogen, als er seine Tochter für die Leiternachfolge vorgeschlagen hat. „Die Gesellschafter stehen zu ihr. Sie kennen sie seit ihrer Kindheit, und sie hat sich in fachlicher, methodischer und sozialer Hinsicht ausweisen müssen wie jeder andere“, berichtet Tschirner. Mit ihm ist eine große Zahl anderer Betriebsleiter, die davon berichten, Familien in der zweiten, dritten, zum Teil sogar der vierten Generation im Unternehmen zu haben. Oft, jedoch nicht immer, haben solche Mitarbeiter den Vorteil, in der Weltsicht übereinzustimmen. Dr. Patrick Zier aus Prießnitz zum Beispiel sagt über seinen Betriebsleiter-Vater: „Wir verstehen uns ohne viele Worte, können uns aufeinander verlassen. Das ist sehr wertvoll.“

 

Effektive Einarbeitung

Wenn der Nachfolger gefunden ist, sollte er richtig „anwachsen“ können. Grundbedingung dafür ist, dass der Übergeber die Lebensplanung des Übernehmers erfragt, vor allem aber seine eigene Perspektive klärt: Die Entscheidung, ob man noch „etwas mitmachen“ oder lieber noch eine Weltreise unternehmen will, sollte man frühzeitig treffen. Sonst ist man eventuell zu schnell auf der Weltreise.

Für die Einarbeitung aus Übernehmersicht gibt es übrigens eine analoge Voraussetzung: Respekt vor der Lebensleistung des Vorgängers. Wenn einer einen Betriebsleiter mit 35 erfolgreichen Dienstjahren beerbt, dann sollte er dessen Arbeit wertschätzen und dies vielleicht auch hier und da zum Ausdruck bringen. Ein gutes Beispiel gibt da Dirk Reichelt aus Kamsdorf, der mit der Bewerbung zum DKB-Landwirtschaftspreis Dank an seinen Amtsvorgänger Rainer Potte verband: „Rainer hat hier unheimlich viel geschaffen. 15 Millionen Euro sind allein in den letzten fünf Jahren investiert worden. Und er hat sich sehr für ein gutes Betriebsklima eingesetzt. Dass ich dieses fortsetzen darf, spornt mich sehr an.“

Von großer Bedeutung ist weiterhin eine gute Einführung des Neuen im Unternehmen. Hier bietet sich an, ihm über eine Einarbeitungszeit von ein bis drei Jahren schon ein abgegrenztes Verantwortungsgebiet zu übergeben. Das kann eine Anlage sein oder ein Bereich − Hauptsache, Erfolg ist machbar und messbar. Gute Beispiele geben hier alle DKB-Sieger: In Kamsdorf war Leitungsnachfolger Dirk Reichelt jahrelang schon Vorstand und Tierproduktions-Chef, in der GGAB Groß Grenz ist Dr. Kathrin Naumann schon als erfolgreiche Ausbildungsleiterin aktiv, und in Prießnitz hat Juniorchef Andreas Baum die Bilanz einer neu hinzugekommenen Tochtergesellschaft von einer roten Zahl auf eine schwarze gebracht. Da haben dann selbst Banken keine Fragen mehr, die, wie die Verpächter auch, in die Nachfolgepläne rechtzeitig eingeweiht werden sollten. Idealerweise gibt man auch hier dem Jüngeren eine Gelegenheit, sich mit einer guten Leistung einzuführen. Das kann ein exzellenter Investitionsplan bei der Bank ebenso sein wie eine nette Führung auf dem Verpächtertag.

Ist dann die Überleitung vollzogen, gilt es für den Älteren, Unterstützung anzubieten, ohne sie aufzunötigen, und sensibel auf Signale des Nachfolgers zu achten. Fühlt sich dieser mit einer Aufgabe sicher, wird er sanft danken und weitermachen. Dann heißt es loszulassen. Ist aber Hilfe gefragt, dann ist es gut, mit Rat und Tat noch eine gewisse Zeit zu unterstützen. Wie lange eine „gewisse Zeit“ ist, müssen die Paare individuell entscheiden. Parallelphasen, die länger als ein Jahr dauern, dürften jedoch eher selten sein.

 

Den Neuen beteiligen?

Sensibel sind meist die Fragen der unternehmerischen Verantwortung. Die Übernahme von Anteilen durch einen neuen Betriebsleiter ist in juristischen Personen keineswegs selbstverständlich, aber natürlich meistens zielführend. Gut läuft es dort, wo der Anteilsübernahme eine ausgiebige Kennenlernphase vorgeschaltet ist. Das gibt Zeit, die Planung zu prüfen. Die Umsetzung der Beteiligung dürfte dann kaum ohne Beratung ablaufen.

In Familienbetrieben ist zwar die „hausinterne“ Generationenübergabe recht einfach, weil unter Weiterbewirtschaftungsvorbehalt steuerbefreit, jedoch nicht überall vollziehbar. Ist das Unternehmen beispielsweise eine GbR, ist beim Gesellschafterwechsel äußerste Vorsicht geboten. Hier ist zu Beratung und Schriftform zu raten, nicht zuletzt wegen der oftmals komplizierten Abfindungsfragen. Bei Überleitung eines Familienbetriebes in Stufen oder an Fremde kann der Weg günstig über die Ausgründung einer Gesellschaft gehen, die dann den Betrieb bewirtschaftet. Bei Erfolg kann der Übernehmer allmählich seinen Anteil erhöhen, wobei der Einbau einer Notfallklausel für den Fall plötzlicher Hindernisse ratsam ist. 
Viel Gehirnleistung wird man in jedem Fall auf die Finanzierung des Übergangs verwenden müssen, die idealerweise den Betriebsaufbau des Übernehmers mit der Altersversorgung des Abgebers verbindet. Vorsicht ist im Verkaufsfall geboten, da es hier zur Aufdeckung stiller Reserven kommen kann, was Steuerlasten nach sich zieht.

Sicher ist, dass ein gelungener Generationswechsel fast immer auch mit guten Ideen zu tun hat. Es soll ja sogar Leute geben, die nach einer unruhigen Nacht im Sohn des erzverfeindeten Nachbarn den idealen Übernehmer entdeckt haben.

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